聯(lián)商網(wǎng)鋒芒征文專稿：當(dāng)前的零售業(yè)正是應(yīng)了莫言先生的一句話：處于“喧囂與真實(shí)”之中，“我們必須客觀冷靜地對待，既不能說它不好，也不能說它很好”;大到綜合體，小到便利店，新來后到，群雄逐鹿。初出茅廬者可以左沖右突，初定江山者可以穩(wěn)坐中帳，身為“發(fā)展中”的連鎖超市究竟該如何步步為營在市場中分一杯羹?
連鎖企業(yè)做強(qiáng)做大做長的措施無非是：內(nèi)涵式增長、外延式擴(kuò)張和資產(chǎn)證券化，而這三項(xiàng)戰(zhàn)略舉措中最基本的當(dāng)然是內(nèi)涵式增長，所以如何提高我們連鎖門店的運(yùn)營質(zhì)量就成為了關(guān)鍵。針對當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)和形勢，筆者以為在采購、營銷、支撐系統(tǒng)三個(gè)方面做好“加減法”頗為重要。
一、第一個(gè)加減法：引進(jìn)高效商品，淘汰低效商品。
大家知道，我們是做買賣的，主要是圍繞“買商品、賣商品”開展工作。買商品可是個(gè)技術(shù)活，就像家里一畝三分地，是種稻子賺錢、種油菜賺錢還是種麥子賺錢，我們要計(jì)算一下，才能有所取舍。
什么是高效的商品?銷售量高，銷售額高，毛利率也高，最終是單位時(shí)間內(nèi)、單位面積內(nèi)毛利額產(chǎn)出最高的商品可謂高效的商品。但現(xiàn)實(shí)中往往有的是銷售額很高，但利潤不一定高，有的是利潤高，但銷售量不一定大。我們究竟如何取舍?三全齊美當(dāng)然好，起碼要有一個(gè)指標(biāo)特別高另外兩個(gè)指標(biāo)還不能低。這里面還有一個(gè)常常容易誤導(dǎo)我們的問題，毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高還是毛利額高，毛利率再高，銷售量很低、銷售額很低怎么辦?毛利率高、周轉(zhuǎn)率也高的才是好商品。也就是說在實(shí)際采購工作中，我們要把銷售量、銷售額、毛利率這三種因素結(jié)合起來考慮，而在當(dāng)前，銷售量所占的權(quán)重要比以往大大提高，因?yàn)檫@是應(yīng)對電商和購物中心分流顧客、構(gòu)建商品力的基石所在，如果當(dāng)前仍然一如既往側(cè)重于引進(jìn)高毛利商品那將會走上歧途。
什么是低效的商品?銷售量、銷售額、毛利“三低”的商品當(dāng)然就是我們淘汰的對象。淘汰工作需要逐步逐層推進(jìn)，首當(dāng)其沖的就是銷售量低的商品。舉個(gè)簡單例子，比如中考、高考，考政治、語文，三項(xiàng)在一起總分要夠，同時(shí)也不能太偏科，否則就不能升學(xué)(這樣的商品就不能上架);而這里面如果語文、數(shù)學(xué)還湊乎，但政治分很低，肯定就不行，這個(gè)時(shí)候就要“講政治”，商品淘汰是銷售量就是最大的“政治”。先按銷售量淘汰末位商品，再按照銷售額、毛利額淘汰末位商品，最后再按三種指標(biāo)加權(quán)的辦法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手軟，必須果斷、及時(shí)、常態(tài)化。
這里需要提醒的是，在做加法之前，要先做減法，而不是倒過來;只有把低效的商品清除出去，我們才能騰出來賣場的排面和管理的精力來做加法。排面是有限的，商品是無限的;精力是有限的，工作是無限的。我們必須在有限的面積內(nèi)把最有效的商品放進(jìn)去。這樣即使面積沒有擴(kuò)大，產(chǎn)出卻能提高，這就是結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的質(zhì)量提升。
二、第二個(gè)加減法：加大營銷力度，降低促銷力度。
促銷是不是營銷?營銷是否僅僅是為了促銷?似乎是，又似乎不是?；蛘哒f，促銷是低級的營銷，營銷是高級的促銷。
市場有競爭，價(jià)格戰(zhàn)是必然的。作為零售業(yè)“帶頭大哥”的百貨店從過去的貴賓卡才能打八折，到現(xiàn)在的來者都是客，動輒就是六折、三折起;打折還不過癮，“滿贈、滿減、滿抵”讓人眼花繚亂。電器店隨后也玩起款項(xiàng)預(yù)存、延期保價(jià)、線上比價(jià)等促銷手法。超市連鎖店本來銷售的大多是快消品，價(jià)格促銷空間并不大，形式也不多;但在整個(gè)行業(yè)的“熏陶”下，也逐漸開始拿起會員價(jià)、驚爆價(jià)、滿額換購等價(jià)格戰(zhàn)武器。
以上種種，不一而足，而其實(shí)都是圍著價(jià)格在打轉(zhuǎn)。價(jià)格戰(zhàn)是否需要?是需要的，但是企業(yè)依賴于價(jià)格戰(zhàn)，正常的毛利空間如何保證?日益高企的成本如何消化?何況，價(jià)格戰(zhàn)吸引的客戶會成為忠誠顧客嗎?假如你的顧客只是為了價(jià)格低來的，那他其實(shí)不是你的忠誠顧客。舉一個(gè)通俗的例子，好比小伙子找對象，如果說，兩個(gè)小伙子相貌、知識、能力差不多，女孩對其中一人說，你出一萬我就嫁給你，另外一個(gè)小伙子說我出兩萬，女孩就嫁給出兩萬的小伙子。那你說這女孩是不是忠誠顧客呢?當(dāng)然不是。什么是忠誠顧客?那就是我如果覺得你好，別人就算出十萬，我也不愿意。你只給我一萬，我也愿意，哪怕跟你一起吃稀飯。這實(shí)際上反映的就是價(jià)格戰(zhàn)與非價(jià)格戰(zhàn)的根本區(qū)別。再講通俗點(diǎn)，有的店一下子把價(jià)格降到最低，當(dāng)天的銷售是不錯。有些老頭老太太就是比價(jià)格的，不但買，還多買。短期內(nèi)的確擴(kuò)大了銷售，但這樣的顧客未必留得住，一旦價(jià)格恢復(fù)，顧客就又走了。那是不是說不打價(jià)格戰(zhàn)呢?也不是，是減少價(jià)格戰(zhàn)(當(dāng)然，如果基于優(yōu)化供應(yīng)鏈而獲得了商品采購上的價(jià)格優(yōu)勢，依據(jù)這樣的優(yōu)勢來發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)那是另外一回事了)。或者說，應(yīng)該打什么樣的價(jià)格戰(zhàn)呢?營銷的部門和門店要注意，就是在敏感品商品打價(jià)格戰(zhàn)。敏感品不僅僅是銷售量大的，同時(shí)也是關(guān)聯(lián)度比較高的，如果顧客只買這個(gè)商品，不買其他商品，那這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)就沒有意義。就是說，價(jià)格戰(zhàn)的選擇是有講究的。尤其需要說明的是，越是在市場行情冷淡的時(shí)候，越是不能使蠻勁，要嚴(yán)格控制促銷頻次、促銷力度，包括廣告投入。
那么，超市怎么來做營銷?其實(shí)就是要從“價(jià)格戰(zhàn)”這“一指禪”里面跳出來，要學(xué)會打“組合拳”，也就是要做好綜合營銷，要從商品促銷走向品牌營銷。比如服務(wù)營銷，要貼心服務(wù)，要用服務(wù)感動消費(fèi)者，服務(wù)怎么讓人舒服，這實(shí)際上就是營銷。服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能、服務(wù)設(shè)施都應(yīng)該讓顧客感覺到舒服。很多超市都有很多服務(wù)項(xiàng)目，但對消費(fèi)者來說，不能都是貼在墻上的，要有實(shí)際價(jià)值。我們要切切實(shí)實(shí)提供有價(jià)值、有增值的服務(wù)，包括訂牛奶、訂報(bào)紙、代繳水電汽費(fèi)、代收快遞等等。另外環(huán)境也是一種營銷，環(huán)境干凈整潔，動線很通暢，視線很通透，無形中就會擴(kuò)大來客數(shù)。對于超市來說，陳列其實(shí)也是一種最好的營銷，如果說服務(wù)好能夠提高顧客的進(jìn)店率，環(huán)境好能夠增加顧客的在店時(shí)間，那么陳列好就是可以實(shí)實(shí)在在地提高顧客的提袋率。陳列是門藝術(shù)，藝無止境，每個(gè)超市都應(yīng)該好好練練這門內(nèi)功。
三、第三個(gè)加法：增強(qiáng)后臺支撐，簡化前臺事務(wù)。
連鎖是個(gè)好東西，那連鎖究竟為什么?記得零售專家厲玲曾經(jīng)說過：開店難，開一個(gè)成功的店很難，開一批成功的連鎖的店那是難上加難?，F(xiàn)在在我們發(fā)展中連鎖超市里，擁有一兩個(gè)、兩三個(gè)比較成功、甚至有些轟動效應(yīng)的門店已經(jīng)并不鮮見了;但是往往就是開到10個(gè)店的時(shí)候不知道怎么干了，開到30個(gè)、50個(gè)店的時(shí)候更不知道怎么干了。問題出在哪兒?出在支撐系統(tǒng)。什么事支撐系統(tǒng)?筆者以為，廣義的支撐系統(tǒng)包括物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、人才培養(yǎng)體系、門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)體系、門店績效考核體系，而狹義的就是指物流系統(tǒng)。這個(gè)物流系統(tǒng)包括倉儲、檢測、配送、分揀、加工幾個(gè)子系統(tǒng)。所謂“看得見的蘇寧和看不見的蘇寧”，如果沒有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)支撐，就不可能有良好的門店運(yùn)營質(zhì)量。單講一點(diǎn)就明白了。
現(xiàn)在很多連鎖超市都開始引入生鮮經(jīng)營，過去做生鮮聯(lián)營的也開始逐步做生鮮自營。生鮮有早市，還有晚市;品項(xiàng)有80—100多種;如果考生鮮“拉人氣”就必須擴(kuò)大生鮮銷售量。蔬菜要打理、水果要分級、精肉要分割、水產(chǎn)要養(yǎng)護(hù)、熟食要加工，這么多的工作量怎么辦?加人?現(xiàn)在人工成本這么高怎么辦?唯一的辦法就是把前臺的很多工作移到后臺來做，讓物流配送加工中心成為“總后勤部”，成為支撐門店的公共服務(wù)平臺。這樣，門店的人手就可以減下來，門店的精力就可騰出來，真正做好服務(wù)的工作、陳列的工作、環(huán)境的工作，使門店真正成為“商場”，而不是再讓門店兼任“農(nóng)場”和“工廠”的角色。同時(shí)，運(yùn)營要有一套實(shí)用的、標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營手冊，或者是簡單的管理表單。要告訴員工，按照總部的手冊做完，任務(wù)就完成了。
以上三點(diǎn)，第一個(gè)是購，第二個(gè)是銷，第三個(gè)是購與銷之間的支撐系統(tǒng)。從廣義上來說，商品規(guī)劃、服務(wù)營銷、物流支撐這三者對于超市連鎖經(jīng)營來說，都屬于“內(nèi)功”的工作。
對于零售業(yè)特別是超市業(yè)，我的判斷是“市場有空間，自身有能力”。眾所周知，整個(gè)人口的城市化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的工業(yè)化必然導(dǎo)致農(nóng)民越來越少，市民越來越多，這是數(shù)量上的。另外在質(zhì)量上，從原來的“將就”到現(xiàn)在的“講究”，人們的消費(fèi)也在提檔。也就是說，整個(gè)社會的消費(fèi)規(guī)模在擴(kuò)大，質(zhì)量在升級，這是很大的利好、長遠(yuǎn)的利好。“發(fā)展中超市”一般均在一個(gè)區(qū)域內(nèi)擁有了一定數(shù)量的門店網(wǎng)絡(luò)和銷售規(guī)模，外部具備了一定的品牌影響力和美譽(yù)度，內(nèi)部健全了人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制，物流設(shè)施和信息系統(tǒng)也基本同步推進(jìn)，應(yīng)該說在局部區(qū)域已經(jīng)形成了較強(qiáng)的競爭力。滄海橫流，總有水落石出的時(shí)候，而那個(gè)時(shí)候就是看誰真正擁有內(nèi)功的時(shí)候。